阁笔趣

第四课 企业文化决定管理水平马化腾谈企业管理（第2页）

于是索罗门又花了一个周末的时间物归原位，大家似乎对这种结局都感到满意。但索罗门始终耿耿于怀，他觉得必须要做一些改变，于是他向下属们不厌其烦地解释。

中午，几名下属走进索罗门的办公室说：“我们已经讨论过了，您说得有道理。改变工作环境可能会给我们带来新鲜的气息，并提升大家的积极性和工作效率。”索罗门建议让所有的员工共同设计办公室的陈设方式。当天下午，下属们就把新的办公室配置图画好了。

在接下来的一周中，大家忙着安排办公室的空间。周五的时候，大家达成共识，每个人似乎都很兴奋。周末的时候下属们都过来了，大家帮忙搬东西，一起调整办公室的陈设，忙得不亦乐乎。

周一，布置得焕然一新的办公室受到大家的肯定。办公室的新面貌似乎真的为该部门注入了一股新气息，每个人都显得精神抖擞、士气高昂。

除了一两个桌子之外，下属们决定的配置图和索罗门在几个礼拜前自己决定的差不多。但两者受到的待遇如此大相径庭，实在耐人寻味。

索罗门为了提高部门业绩，只想做一点小小的变动，然而前后两次的结果却迥然不同。原因很简单，他的决策方式前后有别。当他一厢情愿地试图改变时，吃了闭门羹，因为下属在决策过程中是被动的；当他让下属参与决策时，却意外地达到了目的。这就说明，决策者的任何决策都需要一种决策艺术。决策者必须要重视别人的意见，必须善于把自己的决策通过员工参与的方式体现出来，因为所有的人都愿意当主人，而不想做奴仆。通过这样的方式，决策者处于决策的主动地位，并能积极地引导员工参与决策，以提高绩效。

决策者明白了决策不是一个人的事，还必须明确为什么决策不是一个人的事。古人云：“兼听则明，偏听则暗。”决策者要主动听取下属的意见，这样才能全面、客观地了解事物，作出正确的决策。从管理角度来说，决策者全面听取各方意见，尤其是听取下属的反面意见，可以团结有不同意见的下属，也能赢得下属的尊重和信任，提高组织的凝聚力。对于有能力的下属而言，领导乐于听取不同意见会提高他们的工作绩效。因为他们有自己的纳谏之门，就会更积极、更大胆地献计献策，会更勇敢地纠正领导的过错，更自觉地提出改进工作的建议。

反之，如果领导一听到反面意见就心存不悦，甚至对献策者假以辞色乃至打击报复，不接受部下的建议或批评，势必会失去下属的信赖和拥戴。

秦始皇执掌大权后，除掉了原来垄断朝政的吕不韦，并将吕氏门下的3000多名门客全部驱逐出境。紧接着，他又下了一道命令：凡是从别的国家来秦国的人都不准居住在咸阳，在秦国做官任职的别国人，一律就地免职，3天之内离境。他这样做，主要有以下几方面的原因：一是担心从别国来秦的人太多、太复杂，会对秦国有所损害；二是认为自己英明无双，有能力治理好秦国，不需要其他国家所谓的人才；三是某些大臣为了排挤别国来做官的人，进谏秦始皇，劝其驱逐别国人，以争权夺利。

驱逐人才是历代君主的大忌，秦始皇草率作出如此决定，势必引起一些有见识的大臣的不满。李斯是当时朝中的客卿，来自楚国，也在被逐之列。他认为秦始皇此举实在是亡国的做法，因此上书进言，详陈利弊。他说：从前秦穆公实行开明政策，广纳天下贤才，从西边戎族请来了由余，从东边宛地请来了百里奚，让他们为秦的大业出谋划策；而当时秦国的重臣蹇叔来自宋国，丕豹和公孙枝则来自晋国。这些人都来自于异地，都为秦国的强大作出了巨大贡献，收复了20多个小国，而秦穆公并未因他们是异地人而拒之门外。

李斯又举出大量历代有作为的王广招贤才、多方纳谏的事例，并直言指出，秦始皇的逐客令实在是荒唐之极。把各方贤能的人都赶出秦国就是为自己的敌国推荐人才，帮助他们扩张实力，而自己的实力却被削弱。这样不仅统一中国无望，就连保住秦国不亡也是一件难事。这一系列的肺腑之言虽然尖锐刻薄，但都是逆耳忠言，秦始皇如醍醐灌顶，恍然大悟。他意识到自己是由于听了某些狭隘大臣的愚见，更是出于自己的骄横，作出了这样错误的决定。自己如此的不明事理，哪里还能得到其他贤能之士的辅佐呢？于是秦始皇立刻传令四方，告知众人，秦王收回了逐客令，挽留各方的人才；同时派人请回李斯，为其复职，当面谢罪，同他共同商讨统一六国的大业，并决定此后要广招各方志士，争取他们为秦国的强大作出贡献，为自己效力。

正因为秦始皇听取了李斯的建议，所以不仅留住了原有人才，而且吸引了其他国家的人才来投奔秦国。秦国的实力逐渐增强，为实现统一奠定了雄厚的物质基础。李斯见秦始皇善于纳谏，知错即改，实为明君，值得辅佐，也献计献策，为他统一天下而效力。这样，秦国君臣上下同欲，一心一意发愤图强。10年之后，中国历史上第一个中央集权制的封建国家终于形成。

古往今来，成功的决策者都非常重视听取下属的意见。尤其在现代企业管理界，这种现象更为常见。卓有成效的决策者应该认真听取员工的建议和看法，积极采纳员工提出的合理化建议。员工参与管理会使工作计划和目标更加趋于合理，并且还会增强他们工作的积极性，提高工作效率。

1880年，柯达公司创始人乔治·伊士曼首先研究成功一种新的感光乳剂。这一发明引起人们的重视，他的研究开始得到别人的赞助。经过6年时间，他终于研制出卷式感光胶卷，即伊士曼胶卷。新型感光胶卷的出现结束了用湿漉漉的、笨重易碎的玻璃片做底片的历史。又过了2年，他又研究出手提式小型照相机，这种照相机被命名为“柯达一号”。摄影爱好者从此结束了用马车装载照相器材的日子。

伊士曼的一系列发明，为他赢得了可观的财富。这时，他成立了伊士曼-柯达公司，专门生产照相器材。

为了改善公司的经营管理，伊士曼很重视听取员工的意见。他认为公司的许多设想和问题都可以从员工的意见中得到反馈或解答。为了收集员工的意见，他设立了建议箱，这在美国企业界是一项创举。公司里任何人，不管是白领还是蓝领，都可以把自己对公司某一环节或全面的战略性的改进意见写下来，投入建议箱。公司指定专职的经理负责处理这些建议。被采纳的建议如果可以替公司省钱，公司将提取头2年节省金额的15%作为奖金；如果可以引发一种新产品上市，奖金是第一年销售额的3%；即使未被采纳，建议者也会收到公司的书面解释函。除此之外，这些建议还都被记入本人的考核表格，作为提升的依据之一。

柯达公司的建议箱制度从1898年开始实施，一直沿用到现在。第一个给公司提建议的是一个普通工人，他的建议是软片室应经常有人负责擦洗玻璃。他的这一建议得奖20美元。设立建议箱100多年来，公司共采纳员工所提的70多万个建议，付出奖金达2000万美元。这些建议减少了大量耗财、费力的文牍工作，更新了庞大的设备，并且堵塞了无数工作漏洞。例如，公司原来打算耗资50万美元兴建包括一座大楼在内的设施来改进装置机的安全操作系统，可是，工人贝金汉提出一项建议，不用兴建大楼，只需花5000美元就可以办到。这建议后来被采纳，贝金汉为此获得50000美元的奖金。

进入20世纪80年代以后，柯达公司的员工向公司提建议更为积极。1983、1984两年有13以上的员工提过建议。公司由于采纳员工建议而节省了1850万美元的资金，为提建议的员工付出了370万美元的奖金。柯达公司设立建议箱所取得的成果，吸引了美国不少企业。目前，相当多的企业已仿效柯达设立建议箱来吸收员工意见、改善经营管理。

坚持你的是非标准

决策必然需要和别人沟通，必然要落实到执行中去。一项决策获得成功，需要团队合作和支持，但是这并不意味着你要盲目从众。孔子说：“众恶之，必察焉；众好之，必察焉。”（《卫灵公》）意即要坚持是非标准，而不可简单、盲目地从众。任何领导者都明白一个道理：群众的眼睛未必是雪亮的。经常的情况是，群众往往看不到长远利益而缺乏必要的战略眼光，所以决策者要重视别人的意见，更要有自己的主见。

决策就是做正确的事，所以决策必须坚持是非标准。坚持是非标准就是要坚持你的价值观，也就是说决策必须坚持做正确的事情。

下面这个故事告诉了我们坚持做正确的事情的重要性。

某一年冬天，美国发生了一起严重的矿难事故。一位神父在寒风中带领家属在矿井边祈祷。美国CBS电视台记者看到后想立即抓拍，但其照相机电池没电了。等电池换好后，这位记者恳请牧师：“你再祈祷一次吧！我会请他们再唱一遍圣歌，全美国都会听到你的声音，都会感受到上帝的伟大。”

“问题是我已经祈祷过了呀，孩子。”神父说。

记者觉得他有点迂腐，于是重复道：“我是CBS的电视记者，今晚CBS联播的200多个电视台会把你的声音传遍全美国。全国的观众都会聆听你的祈祷，与你一起乞求上帝拯救这些受难的矿工。”

“我知道，孩子，但我已经祈祷过了。对上帝的誓言，绝不可以再来一次。”

是啊，“对上帝的誓言，绝不可以再来一次”。我们的决策可以失败，但是我们不能丧失原则，不能放弃自己的价值观，更不能没有是非标准。决策一旦失去了道德准则的检验，就会变成利益的游戏。而只在意利益的企业，永远不可能基业常青。

任何决策都必然涉及到利益诉求，而任何利益诉求背后都隐含着价值诉求。决策者必须站在企业的角度思考决策，而企业的目的是为了服务顾客，为社会提供有价值的产品。决策者任何一项决策，都必须接受企业价值观的检验。国内很多企业从创始到发展壮大不过20多年时间，企业文化和价值理念都在不断地完善中。作为决策者和管理者，就是要通过决策向企业内部以及社会传达企业的理念和价值观。任何一个失去原则的决策，都可能伤害企业的价值观。

下面这个故事，我们可以把它作为一个寓言。

美国曾做过一次人如何成功的调查，调查对象是50名公认的成功人士和50名在押的犯人。调查内容之一是：记忆里对自己影响最大的一件事是什么。有两个人的答案引起了调查者的重视，一名进入白宫的成功人士和一名重犯所填的竟然是同一件事：分苹果！

那名重犯写道，小时候，有一次看到妈妈端着一盘苹果走进来，他特别想要那个最大最红的苹果，但没敢说出口。结果弟弟抢先叫起来：“我要最上面那个！”这时妈妈就弯下腰对弟弟说：“做人应该谦虚点……”为了迎合妈妈，他说：“那我要最小的那个……”妈妈马上对弟弟说：“你看你哥哥多好啊！你应该向他学习！”接着，妈妈就把那个大苹果奖给了他。这时，他开始明白：“原来说谎能够带来利益！”

而那名白宫官员回忆道，小时候，有一次看见妈妈端着一盘苹果走来，他们几个兄弟姐妹都伸着手嚷嚷着要上面最大最红的那个苹果。妈妈就对他们说：“你们都想要最大的，可最大的只有一个。这样吧，你们看咱们家院里有一块草坪，我把它分成3块。你们一人一块，最后谁把草坪修剪得最快最好，我就把这个最大的苹果奖给他！”结果那次，他得了第一。从此，他就意识到：“原来勤奋就能换来利益！”

这个故事我们可以从不同的角度去理解。我们把分苹果理解为决策，那么故事中的母亲就是决策者，孩子都是决策者的下属。同样是分苹果，决策者的价值理念不同，对孩子的影响截然相反。这就告诫决策者，千万不要忽略决策过程中的价值问题：你的决策在向下属传达什么样的信息？是鼓励他们说谎还是激励他们努力争取利益呢？