阁笔趣

协调合作有效地解决问题（第2页）

包装和运输部门的主管必将熟知保护产品的技术和方法，包括最佳的包装材料、最适当的运输路线和最适宜的容器等。

虽然质管小组成员必须来自公司各主要部门的主管代表，却不需要总裁的参与。因为质管小组要发挥最大功能，前提是成员各种意见能够自由地表达，如果是老板在场，恐怕有所顾忌。这个小组的组成要老板的绝对支持，却不需要他的出席。

同时小组成员最好是各部门的主管。然而，有时请人替代却是无可避免。替代的人员参加会议时，须具备下列条件：

——能代表组织作出承诺的决定权。

——拥有与部门主管联络的优先权。

——并在会议前几日即收到议程表。

所有质管小组的成员或代表都必须取得代表组织提出承诺的授权，如果替代人员同意的任何集体行动，最后都遭其主管否决的话，则派出这位替代出席者，不过是浪费其他成员的时间罢了。因此，拒绝授权的经理人员，千万别派他人替代出席。

主管的代表人员必须拥有和部门主管咨商的优先权，因为总会有些棘手的决定，即使是最佳的代表人员也必须事先与部门主管商量后，才能定下承诺。

质管小组会议应事先规划撰写议程表，而每位出席者都应在会议前几天就收到议程表，包括替代人员。没有议程的会议将造成出席者漫天空谈，而事先对议题没有充分准备的出席者也总是拒绝签订承诺。

品质小组应多久开一次会呢？决策权掌握在最高层管理者手中，决策依据在于品质小组的开会频率是否已达到下列功能：

——生产启动之后，能将废料和再制水准保持在可接受的程度内。

——生产排程完全依照预定的计划在运行。

——符合预定的交货日期。

——顾客退货和抱怨几乎缩减至零。

——产品责任的申诉几乎不存在。

针对新产品而言，计划中的每一阶段都要举行数次会议，从行销预测阶段直到产品上市为止。

在量产前即予以更正的问题，可避免其扩大后，导致严重品质危机。有时，也会有压力产生，例如厂商希望新产品比其他竞争者更早上市。当然这是一个好目标，却不是贩售劣质产品的好理由。让不成熟产品进入市场的结果，不但会失去顾客的惠顾，甚至会牺牲掉整个企业的未来。

为了确保高层管理者的支持与投入，质管小组每开完一次会，都应主动呈报该次会议结论报告，报告以一页为最适当，并在报告中标明各计划专案大纲、负责人和期限。同时应将副本分送小组每个成员，以提醒记住大家的协议。最后随时都应将消息呈报高层管理者，否则不知道内情的管理者，很难对质管小组鼎力支持。

质管小组的组成增进企业内的协调与沟通。其中增添了不少公司关键人员的会面机会，由此公司可得到怎样的好处呢？想要减低90%的废料或再制费用吗？想要减少相当数量的顾客抱怨和退货吗？想要缩减甚至消除货品回收的机率吗？想要保护企业免于产品责任诉讼吗？那么开始改善企业内部协调不足的状况吧！协调能帮助企业达到这些目标，而质管小组的召集正是企业协调工作的开始。

协调合作并不是不请自来，企业必须费心去张罗，高层管理者一样得付出心力。

高层管理者常给予各部门太多的独立权，却又不指示努力的方向，就在这种情况下，也阻碍了协调进行。

各个太独立的部门，就好像邻居彼此老死不相往来。

例如，行销和销售员住在第一幢房子，当行销人员确知某项新产品广受需求时，他们将这条信息写在一张废纸上，然后折成纸飞机，射向第二幢房子——设计师之家。很幸运地，设计师看到并拾起。

但是，两大部门还是从未沟通，假设纸条上的信息不够清楚明白的话，设计家就自行推论，照自己的结论进行设计，因为和行销之家的人接触实在是太费事，他们自圆其说：“毕竟，行销人员对设计一窍不通，而且或许他们电话坏了，况且现在外面又下着大雨，谁想要淋湿呢？”

当设计师完成制图和产品规范后，他们如法炮制将产品蓝图射到制造工程师之家。

制造工程师一样在不和设计师、行销人员沟通的情形况下，闭门造车，开始分析设定工具和设备的规格。

生产计划一步一步走下去，历经财务、制造、检验、测试、包装和运输各幢屋子，最后到达顾客手上。令人吃惊的是，顾客大肆抨击，并纷纷拒购——这根本不是他们想要的。为什么？

行销部门的市场调研非常彻底，设计部门的制图和产品规格也符合行销部门的概念，制造工程师也是根据收到的资料来建议采用的工具和设备，财务部门确定所定的价格绝对具竞争力，制造部门的流程也符合设计蓝图，质管部门也确信绝无任何瑕疵品得以混水摸鱼、轻率过关。

每个部门都坚守岗位，做好自己份内的工作，那么惟一的问题就是出在他们彼此不相对面谈与沟通。

结果现在开始对谈了，只可惜出现的场面却是交相指责，怒目相对。

沟通和协调的最佳时机，不在产品上市之后，而是在一开始，在新产品的创意浮现阶段，即应开始沟通协调。同时参与人员还必须定时提出计划的进展书面报告。

某公司的制造部领班要求设计工程师协助，设计师也很合作，两人到工厂现场，并针对问题讨论。设计师发现制造设备根本无法制造出合格零件，他开始修正制造程序、放宽误差的容忍度、更改部分设计细节。他们两人当场达成协议，然而设计师并未在事后，将所做的修正改变写成文件，也就是零件制程是修正了，但蓝图、规格书仍旧保持原样。结果，最后一条组合线的领班发现有些零件根本无法相互组合，有些组合了也无法发挥产品功能。存货筛验报告显示，有些零件遵照蓝图规格上的旧方法制造，有些则依据现场修正方法来制造。

事件发生后，设计师被命令不准进入工厂，而现场领班则被限制不准和设计工程师谈话。然而这种摧毁沟通的做法，反而使公司大大受损。

预防这类问题再度发生的正确作法：告知每个人都有请求修正制程的权利，但要通过正式的更改管道，所有的修正结果应得到执行者的同意，并告知每位参与者。像这类事故经常发生，因此一定要确保沟通顺畅、协调良好，并最好让管理者和属下共同参与。

协调工作只有做与不做的选择，不做的后果是什么呢？

假设足球队中个个成员都不知道别人心里在想什么，假设上场的11个球员个个自命不凡，从未有团队意识，他们可能注意到信号员的指示吗？他们可能打败团结合作的对手吗？

在团队的运动中，几乎每个人都深知团队合作、协调和沟通的重要性。在商业社会中，这种警觉反而被抑制，各部门可能不知道其他部门在想什么，也很少被训练将自己视为团队中的一员，所以总是有那么多的产品回收或产品责任诉讼。