阁笔趣

第四课 企业文化决定管理水平马化腾谈企业管理（第5页）

统一的价值观保证了企业的员工都是为了一个目标而聚集到一起。这会让企业在不断的成长中积攒充足的能量，待时机成熟就能一飞冲天。

在谈到缘何将“正直”排在腾讯价值观的第一位时，腾讯早期的创业元老之一陈一丹说：“我们希望我们的员工做人以德为先，正直是根本。”因为，如果企业的每一名员工都是正直的，那么这个企业就是正直的，而正直的企业在市场上就会有强大的竞争力。

马化腾统一了员工的价值观，就能使腾讯在遇到危机和磨难时，每一名员工都能全力坚持，都会想方设法去捍卫公司的利益。他们知道，只有公司渡过了难关，自己才是安全的；只有公司获得了巨大的发展，自己才会随之受益。

企业要壮大，管理需民主

在腾讯创业初期，他们在管理团队上就形成了5人决策小组。其组织结构分为四部分，除马化腾外，其他四位创始人每人单独管辖一块。张志东管研发，研发分客户端和服务器；曾李青管市场和运营，主要和电信运营商打交道，也外出拉一些单子；陈一丹管行政，负责招聘和内部审计；许晨晔管对外的一些职能部门，比如信息部、对外公关部都属于他的管理范畴，最早的网站部也归他管。

当时，腾讯内部的决策体系也很有意思。负责行政、财务的陈一丹和负责营收的曾李青就像针尖对麦芒，经常因为一些事发生争执，但是只对事不对人。这个时候，张志东往往会第三个发表意见。张志东技术出身，以理说事，当然这个理是他自认的理。也就是说，当曾李青和陈一丹争论的时候，张志东会根据个人的判断选择站在谁那边。许晨晔则是一个“好好先生”，他在整个决策体系里是个平衡，很多时候他都是服从多数或干脆弃权。马化腾总是最后一个发表意见，他负责整个团队的临门一脚，或者是他在2∶2时出来一票定乾坤，当然这情况并不多见，而更多是许晨晔弃权变成在2∶1的时候，自己这一票下去变成3∶1，同样是一票定乾坤。不管怎么说，5人决策小组总能在关键时刻作出合理的判断，进而推动腾讯的发展。

在企业管理上，成立公司决策小组是非常必要的。每个人都有发表意见的权利，但是，最终的决策还是要看谁的意见更合理，或者少数服从多数。

企业民主管理首先是一种现代的管理制度和管理方式。它属于管理学范畴，而不是民主政治范畴，它必须符合两个方面的目的和要求：其一，是促进企业的发展，也就是说，企业是目的。即充分发挥一切利益相关者的才能和积极性，促进企业管理的科学化，改善企业的经营状况。其二，则是促进人的发展，正如马克思所说，人本身就是目的。企业民主管理必须充分维护职工的合法权益，满足人受尊重和自我实现的需求等。只有这样才能有利于企业内部合力的形成，有利于企业的发展壮大。

其次，企业的职工应包括一切要素的所有者在内，而不仅仅指将投资者、企业管理者等排除在外的普通职工。也就是说，企业一切要素的所有者共为主体，其主体既包括生产劳动者，也包括资本所有者、经营管理者、专利所有者、高级技术人员等。企业经营管理者不是企业民主化管理的客体，而是主体的一个组成部分。

再次，职工（代表）大会作为我国企业非常重要的民主管理渠道不可忽视，然而却不是唯一，企业民主管理的渠道和方式仍有待于进一步的规范和创新。

企业实行民主管理在《工会法》和《中国工会章程》中都有明确规定。工会依照法律规定，通过职代会或其它形式，组织职工参与本单位的民主决策、民主管理和民主监督，维护职工合法权益；动员和组织职工参与经济建设，完成生产任务和工作任务。企业民主管理的职能定位是把经济发展作为首要着力点，因为经济的持续健康发展是构建和谐企业的首要条件。如果没有职工的广泛参与，企业的经济发展目标也就无法实现。企业民主管理又具有“两个维护”的作用，即维护工人阶级的整体利益，维护职工群众的具体利益。维护职工合法权益，确保职工在企业享有法律规定的民主权利，是为了进一步调动和保护职工的积极性和创造性。正是从构建和谐企业的目标出发，工会依法开展劳动争议调解以确保建立和谐稳定的劳动关系；实施厂务公开以推进民主监督；建立平等协商及集体合同制度以保障职工的合法权益，这些努力也正是为了更好地肩负起构建和谐社会的重要使命。

民主管理是构建和谐企业的支撑和动力。但其功能的发挥，有赖于相关机制建设的配套和完善。应从以下几点努力：

1．完善职代会制度，确保民主管理工作的落实。职代会是企业职工开展民主管理的主要渠道，职代会职权能否真正落实，往往取决于职代会机制的完备性及有效性，所以应建立与之相配套的制度及机制。

现代企业制度的条件下，以职代会为基本形式的企业民主管理工作对于克服官僚主义，实现科学决策，推进企业发展具有重要的现实意义。在继续推进和完善与现代企业制度相适应的现代职代会制度中，要着力抓好“三新”，坚持和树立“三个观点”。“三新”就是在强化职代会职权方面有新的突破，在职代会的基础性建设上有新的突破，在职代会的活动领域及活动方式方面进行新的探索。“三个观点”就是坚持面向未来的观点，坚持发展的观点，坚持突出以人为本的观点，要用长远的眼光，处理新情况、新问题不墨守成规，不怕担风险，坚持探索、创新、推进，使更多的职工、干部对职代会的效果在观念上有质的飞跃。

3．完善厂务公开机制，用“透明”共铸和谐。厂务公开是实施民主监督的有效形式，其最大优势在于让职工知情、参与、监督。“参与权”是以“知情权”为基础的，落实“知情权”是为了更好地行使“参与权”。从这个意义上讲，厂务公开是职工行使民主权利的一个平台。

在继续推进和完善与现代企业制度相适应的厂务公开制度中，要加强认识，进一步在推行公开中统一，在统一认识中深化。随着社会主义市场经济体制的建立和完善，今后国有企业将进一步减少，国有控股公司、股份制企业会相对增加，企业的产权结构、组织形式变了，厂务公开的内容、形式、程序、范围等都要有新的变化，要顺应形势的发展，把厂务公开纳入企业体制和制度建设加以研究。

4．完善平等协商、集体合同制度，为企业和谐劳动关系筑起“防护墙”。集体合同在协调劳动关系中具有强制力，进而使劳动关系在合同框架内达到高度的协调。所以，企业应重视并认真实行平等协商和签订集体合同制度，通过这一机制更好地保障职工的合法权益。

5．建立健全职工董事、监事制度。在建立和健全与现代企业制度相适应的董事、监事制度中，要适当提高职工代表参加的比例，要明确董事、监事会的职责，形成各负其责，协调运转，有效制衡的公司法人治理结构，以便使企业的法人治理结构、党委会、职代会、工会按照各自的章程各司其职，杜绝“一揽子”会的发生。在此基础上，还要大力提高职工董事、监事的素质，对他们加强政治、业务的全面培训，以求提高其决策、管理和监督的各项能力。

6．建立企业职工民主评价制。民主的关键是决策的民主。采用民主的决策方式，一方面可保证“职代会”各种权力的充分行使；另一方面可使决策带有科学性并充分尊重职工意愿，集思广益，有利于提高决策质量。要把涉及企业前途命运的重大问题列入民主评价范围，而不使职工局限于评价干部的德、能、勤、绩，以避免“一言堂”作风及武断“拍板”所遭致的重大失误等不良后果，这中间，“选择权”与“罢免权”是民主评价的最高形式。职工（职代会）在开展民主评议活动中如果没有选择权与罢免权，职工的民主评议将流于形式，企业民主管理也将形同虚无并步入歧途。

7．建立职代会举报和监督制。没有制约的权力必将导致腐败。在国营企业，职工是权力的主体，应当在企业的职工与经营者之间建立起一个制约机制，以实现对权力的制约，避免权力的极端性与绝对化。由于企业经营者和职工群众都是生产资料所有者，因此，监督是建立在根本利益一致的基础上的，这种利益的一致性决定了监督的两重性，即实施监督者同时又是被监督者，企业中任何一个职工或领导如果做了有损企业利益的事情，职工群众和代表就应当举报（或越级举报），以便及时、有效地中止和查处其违法行为。

9．建立职代会立案制与动议制。由于人们对“合理化建议”是否合理的认识不尽相同，加上一些企业领导“一锤定音”式的表态，一些事实上合理的建议极易被束之高阁，这势必挫伤职工参与企业管理的积极性。建立职代会立案制，可大大避免这种情况的发生。立案制，就是凡有一名职工代表提出的要求或建议，有3人以上附议的，职代会有关机构应及时（一般不超过半月）召开专门会议研究，在讨论中，凡符合法定多数而通过的即以提案立档；同时，以职代会决议形式发布并通报厂长和有关部门，厂长和有关部门有责任限期落实并给予明确的答复。作为立案制的补充，动议制是对那些临时出现的事件、问题或问题虽早已出现，但未按规定程序列入职代会议程而又确需迅速作出处理的重大问题，均可按动议制度（如1人动议3人以上附议）提出动议，提请职代会讨论。

总之，随着企业改革的深入和各项现代企业制度的逐步建立，企业管理日益走向科学化、制度化、规范化，广泛地发动和组织职工群众参与企业的民主决策、民主管理和民主监督，是现代企业沿着健康轨道不断发展的有效途径。

善于授权，让员工动起来

腾讯是典型的工程文化企业。一个工程师当家的公司，管理方式是自下而上的，通常最主要的沟通是发生在工程师与工程师之间，而不是主管与主管之间。这就意味着很多事情都需要工程师积极主动，并自己作出决定。但以往中国的工程师文化只是一种“推动型”文化，而且中国的员工还是根深蒂固地习惯于老板发号施令，习惯于重要决策问老板，有了问题找老板解决，很多企业也就形成了以老板为中心、凡事都要老板做主的公司。

而工程文化企业，主要以工程师为主，也就是说企业老板把某工程决策权交给工程师，下放权利，让员工自主研发和讨论。而工程文化企业最好也是最可怕之处，就是使公司的员工能永远处在一种创新冲动的企业文化之中，使这家公司有层出不穷的思想。而腾讯就是这样一个企业，马化腾本身就是工程师出身，所以使腾讯也一直处于一种创新的状态。

管理是一件极为复杂的事情，一个企业组织如果做大了，大事小事千头万绪，如果光靠管理者一个人去处理，即使这个管理者是孙悟空有七十二变的本领，恐怕也无济于事，也会事业没有成功就会累死职场的。

因此，事无巨细并不见得一定是好事，尤其是对于各位管理者来说。美国通用电气前CEO韦尔奇也曾经说过，“管理得少”就是“管理得好”。如果一个领导者想要把企业做大做强，但又不能事事亲力亲为，因为其时间和经历都是相当的有限，他必须保证在重大决策上发挥作用。这就要求他在平时繁杂的小事务上，充分授予其有才华下属相当的权利，交付他们去全权处理日常事务，把节省下来的时间投入到更有价值的事情上来，这其实就是一种授权。授权不是简单的放权，他需要领导者具有高超的艺术。

一个胜任的经理，应该懂得和学会充分地利用部属的力量，充分地进行授权，以便更好地发挥团队协作的精神，这样不仅能使团队很快地成熟起来，同时，也能减轻团队经理的负担与压力。

要想管的少，就要合理的授权，领导者学会授权的管理艺术对管好企业至关重要，这需要不断从古今中外的管理经典和实践中总结其中的智慧。诸葛亮是历史上赫赫有名的人物，用现在的观点来看，他也是优秀的管理者，可以“运筹帷幄，决胜千里”。但他不懂得授权，事必躬亲，对别人不信任、不放心，以至于“鞠躬尽瘁，死而后已”。他也不懂得培养人才，三国初期，蜀国有“五虎上将”，可刘备死后，到了三国鼎立的后期却形成了“蜀中无大将，廖化当先锋”的局面。

一个企业的发展必须依靠团队的共同努力来实现，管理团队的原则就是要基于信任的基础上的授权，唯有信任的委托才能产生授权的激励作用。

日本“经营之神”的松下幸之助就是掌握授权管理艺术的管理者。1926年，他想在日本金泽开设办事处，结果他把一个19岁的年轻人找来并告诉他说：“我们准备在金泽建立办事处，希望你去主持，你立刻就去，找合适的地方，租下房子，资金已为你准备好了，你拿去进行这项工作。”小伙很是吃惊，他不安地把他如何年轻，不能胜任这项工作告诉松下，可是松下却对他很有信赖感，而且很肯定的对小伙说：“你一定能做到的。我会支持你的。”结果这个小伙一到金泽，立即开展工作，并把每天的进展写信告诉松下。第二年松下有事经过金泽，年轻人率领全体员工去请董事长检查工作，结果为了表示信任，松下幸之助拍着小伙的肩膀说：“我相信你，你当面给我汇报就可以了。”那位年轻人非常感动，到后来金泽办事处越办越好，给松下带来了意想不到的利润。松下幸之助回忆这件事时说：“我用这种信任的授权方式办办事处还没有一个失败的，对人信赖，用权力激励人是培养优秀员工的很重要的条件。”所以，高明的授权是既要下放权力给员工，又要给他们被重视和信任的感觉，既要检查督促员工的工作，又不能使员工感到有名无权，唯有信任的委托才是授权成功的基础。

懂得授权，敢于放权并善于放权是一个管理者取得成就的基础和条件。尽己之能不如尽人之力，尽人之力又不如尽人之智，高明的领导者一定是能把下属的积极性充分发挥出来，通过聚大家之力和大家之智来达到管理的目的，而不是事必躬亲的成为事务的奴隶。领导要通过授权让下属分担责任，使员工更多地参与项目的决策过程，允许个人以自己的更灵活的方式开展工作。授权可以实现“双赢”。