阁笔趣

借口（第2页）

这句话和“老板，尽管吩咐我做事”那句老话异曲同工。这种卑躬屈膝的作风，在现今组织的任何阶层均显得非常普遍。

无庸置疑，每一个人，从第一线员工到资深管理团队，人人都需要清晰的角色与目标，这是实施权责协定流程的收获之一。但是，澄清角色与目标是组织每一分子的个人责任，如果我不知道我的公平交易是什么，那是我自己的问题，我必须自己解决。

但有的管理者喜欢玩“愚民政策”的古老控制游戏。在这种组织中，信息被当做抓获的工具，操纵成了管理策略，后果是任意决定的，员工不知道、也不可能知道“老板要什么”。权责制对这种组织的吸引力和它的可行性一样稀少。

我们经常听到员工（任何层级）抱怨自己的决策空间太小；但在此同时，他对自己负责的领域显然也缺乏理解和承诺。有的员工不够成熟，不知道（或不关心）组织的方向，对整个组织缺乏责任感，或对自己负责的领域缺乏明确的认识，授权给这种员工，又能使企业得到什么好处呢。

“我不知道他们要什么”，往往暴露出永远错在别人的被害者心态。鱼与熊掌不可兼得，你不能既要授权，又不想负责。

6．我的职务范围太广，不可能用权责来描述清楚，我只能保证事事尽力而为

这句话暴露出认知方面的毛病。一群献身教育的校长们，他们对自己角色的描述是：“保证所有学生实现人生全部潜能。”不言可喻，父母和学生本人对这个结果也有（相当大的）责任。这样高层次的成果，严重超出了校长的影响范围。它无边无际，缺乏可以付诸行动的着力点。

认知错误会导致无力感，继而培养出一种“我只能尽力而为”的模糊态度。陈义过高的权责声明，不管动机多么崇高，表面上好像是很积极进取，却与任何现实情况无关。

权责声明需要更具体的描述，具有显著性和挑战性，并且要有足够的清晰度，足以集中精力和指导行动。至于校长的权责，更贴切的描述应该是：“保证学生所受的教育能够诱导和激发他们发展人生全部的潜能。”这样的权责，仍然是一个复杂和具挑战性的权责；这样的成果，也是校长本人能够显著影响和企及的成果。

权责制与授权共存共荣，同时权责制令策略不可或缺。有策略，才能接受资源稀有的现实。个人与组织的力量有限，诸如“保证所有学生实现人生全部潜能”，或“满足客户一切需求”之类的冠冕堂皇、企图心旺盛的声明，根本就缺乏焦点。那不是策略，而是打扮成策略的样子，骨子里却还是漫无边际、理想主义式的思维。

除非你想练习分身术，否则尽最大力量同时追逐两只兔子，是一个毫无希望和令人沮丧的经验。最后，两只兔子都会逃跑，而追兔子的人则可以理直气壮地放弃努力。

只有基于明确的策略，采取务实的观点，否则责任人无法负责。

至于明确的策略，指的是决定有所为和有所不为——也就是决定追逐哪一只和放过哪一只兔子。

7．权责制是老板用来整我的工具

说这句话的员工，担心权责协定是一个陷阱：我答应得越多，他们对我的期待越高；我允诺的任何事情，日后都可能成为攻击我的口实。这种恐惧，是古老、传统管理方式最丑陋的一面，至今仍可以在一些组织中看到。

传统管理方式走两个极端：

一个是不重视成果，最重要的是准时上班，与上司保持良好的关系，处处循规蹈矩，时时摆出一副忙得不可开交的样子。最恶劣的官僚体制莫过于此。

另一个极端是威权式的老板，任何成果只要未达到百分百完美的境界，就视同有待惩戒的失误。

对于沿着这两条思路而行的任何管理方式，当然包括这两个极端在内，权责协定一无是处。在一端，既然没有做出成果的压力，权责制自然无关痛痒；在另一端，只有完美或惩罚两种选择，管理靠的是残酷暴力。无论处于哪一端，员工理所当然害怕权责制遭到滥用。

如今大部分组织的运作环境，都弥漫一股“开明领导”的气氛。开明的领导者和传统的领导人，并非只有程度上的差异而已，两者的作风乃建立于截然不同的基础之上。传统管理者用怀疑的眼光和控制的角度来看待员工，但开明领导人则假设员工希望有所贡献，而且报酬应该与成果等量齐观。无疑，后者与权责制的概念完全契合。

8．这件事必须等我的上司（管理团队、部门、部属）进入状况后才能动手很少人实际上“必须等待”他人“进入状况”。除了最僵化的组织之外，在其他所有组织中，人人都有创新、主动改变自己和发挥领导能力的机会。每个组织都有两种领导人：一种是职位上的领导人，另一种是态度上的领导人。不论管理者是凭自己在组织中的地位来领导，还是靠他的道德力量来感化，领导行动都包括：

·挑战流程——寻找机会；尝试和冒险。

·激励共同远景——展望未来；感召他人。

·促成他人行动——培养合作关系；强化他人力量。

·以身作则——亲自示范；计划小型胜利。

案例一：某药剂研究公司的CEO权责协定

（1）事业焦点声明

·确保所有产品的安全性、效力与供应；

·通过新产品的开发和多元化，尽量扩大公司的长期成长与成功；

·尽量扩大股东价值和公司的获利能力。

（2）权责

我本人负责：

·我直属部属的成功，以及他们带给公司的成功；

·影响、阐明和执行董事会的政策；

·发展、了解和实施公司的长期策略；

·确保与我们利益相关的单位和私人对我们有正面的观感；

·确保公司有足够财力追求目前与未来的目标；

·发挥领导能力，建立一个能够学习和迅速适应变化的组织：

·培养我作为一个领导人和CEO的能力；