阁笔趣

第三章 管理良策 管理也有人情味（第2页）

在管理上巨人（网络）已经脱离了我，哪一天如果游戏评测也脱离了我，这个公司就可以社会化了。尽管上市了，我还在里面是大股东，我希望这家公司靠一些职业经理人打理，股东对它没什么影响，我希望巨人（网络）成为这样的公司，这样我的心里更踏实一些，而且这样才能成为百年老店。

授权是在管理中比较有效的激励方法。授权意味着让基层员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任。当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。

所以，不要每一项决策都由管理人员做出，完全可以授权的事不要自己去做，管理人员要担当的角色是支持者和监督者。

团队执行力是关键

“执行力”是令众多老板又爱又恨的一个词。企业如何行令畅通，如何将宏伟的蓝图变成胜利的果实，执行力是个关键因素。脑白金和《征途》两个团队的执行力相信会给许多人留下深刻印象。尤其是前者，遍布全国2000多个办事处网络，上万个销售终端，动作划一，令行禁止。整个

系统运行多年依旧保持高效，且基本不出故障，的确让人惊奇。

如果谁说史玉柱团队的执行力差，他可以这么说，但史玉柱绝不会承认。每年大年三十，人们可以到全国50万个商场和药店去看，别人早回家过年了，但是巨人的9000名员工依然顶着寒风在那里一丝不苟地搞脑白金促销。如果执行力不行，干劲是哪来的?

比如在这些中小城市的网吧里，两个商家争着贴招贴画，你盖我的，我再盖你的。如果我们的招贴画被对手盖了，我们的人肯定会在24小时之内发现，而对方多半一个礼拜都不去看一下。再比如，招贴画大家相互盖，而我们的人很快想出一个妙招，就是把招贴画做得比对手大一圈，边上全部写上“征途”，让对方如何都盖不完。这就是执行力的差异。

史玉柱为脑白金和征途提出的企业理念是:说到做到，严己宽人，只认功劳，不认苦劳。这十六个字也可以理解成是企业执行力不可或缺的元素。

在史玉柱那段比较困难的时期，为了反思珠海巨人时期的失误，史玉柱经常向柳传志请教，柳传志给了史玉柱很多管理上的经验。“说到做到”

是“柳氏心法”的一个重要内容，史玉柱把它移植到了自己再创业而建立的上海健特。2002年，史玉柱在接受媒体采访时表示“说到做到”在现代的管理中至关重要。

“说到做到。”你只要承诺，几月几日几点钟做完，你一定要做完，完不成，不管什么理由，一定会遭到处罚。往往越没本事的人，找理由的本事就越高。我们干脆不问什么原因了，你部门的事你就得承担责任，不用解释。所以现在大家都说实话，不搞浮夸了。

现在，我允许分公司少报销售计划，但绝不许谁报多了没有完成。最初时，有好几个分公司领导因此一个月就被罚了十几万，如今“说到做到”在公司内部已基本实现，公司内部的信用危机消除了。

“说到做到”是柳传志对“求实”的最佳注解。他说:“我们靠的是说到做到赢得了我们大股东———中科院领导的信任，才有了今天让经营者充分施展的舞台；我们的领导班子靠的是说到做到赢得了广大员工的信任，才形成了这支拖不垮、打不烂的坚强队伍；我们的企业靠的是说到做到赢得了广大用户和合作者的信任，才有了今天的市场份额和继续上进的

基础。1998年香港的红筹股受到了极大的挫折，而联想的股票却凸出的坚挺。我们的股市策略极其简单，核心还是说到做到。”

一个企业要成功，就必须说到做到，但是要说到做到，联想对这个要求得很精准。杨元庆曾说:“IBM过去的文化里，会先承诺一个比较高的目标，但是最后年底完成率约有80％-90％，然后大家就想办法找理由解释。更要命的是，各管理层都可以宽容这些，90％也0K，80％也行，但他们不知道，这样下去大家就没有一个底线了，没有什么事情是不能容忍的。我现在主张，你说到就要可以做到，只达成99％，都不算达成目标。”

当然要做到这样惩罚就不可避免了，和一般公司只奖励先进不惩处落后不同，史玉柱每次开公司总结大会，都一定是让最佳和最差的员工同时登台———最佳上台领奖金，最差下台领黄旗。

在管理上，我们要求在管理上每一项工作都有考核，用极致的标准去考核，对每个环节实施重奖重罚。两个方面实施之后我觉得我们做的还是不错的，虽然没有达到最理想，但是我们一直在进步，在这个行业内我相信我们是名列前茅的。

可以说重奖重罚是“说到做到”的一个延伸。如果说到没有做到，那是要动真格的。2007年时《巨人》有一次在节点（项目的关键点）上没有完成目标，为此，总经理丁国强及几位核心骨干都被处以1万元的罚款。

有罚便有奖，巨人网络成立至今，奖励最大的一次是5万元，纪学锋拿到了这笔奖金。奖励是惩罚的5倍，这是巨人网络的奖惩导向。而在标准制定上，刘伟采用了节点指标的办法:“我们不会有很模糊概念，不是说巨人成功了奖多少，是没有这个概念的。比如说在内测这个节点，你要做到哪些指标，公测你要做到哪些指标，分解成一段一段这样来的。”

有媒体采访史玉柱时问，《征途》在线超过百万，针对这个成绩你制定什么样的员工奖励政策?史玉柱的回答是:我们每个季度或者每个项目重点节点都定奖罚措施，只要取得大的成就我们内部一定会有一次发奖金的过程，该奖一定奖，奖罚分明。所以你刚才说《征途》到152万元，一定会有奖金，不但有奖金，我还会请获奖者喝一顿。如果没有达到具体的目标该罚也会罚，这就是我们管理的基本

原则。

手册，是执行力的保证。

在史玉柱刚开始做脑白金的时候，就是通过操作手册使销售人员将脑白金迅速推广开来的。

我和我的核心层亲自摸索出一套方案，我们称为傻瓜型的操作手册，有十几页。业务自只要按这种方案操作就行。后来我们把这套方案推行到200个城市，都取得了成功。

史玉柱在《赢在中国》节目中曾多次强调手册的重要性，他说道:你需要一个规范的技术操作手册。这个手册，要具有简单、可操作、灵活等特点。也就是说，要让人一看就懂操作了，而且手册要具有能应对各种复杂情况的灵活性的特点，不能在苏州能用，到常熟就用不了了。应该学麦当劳，它做汉堡的手册有一尺多厚，主要目的就是应对各种复杂情况的。

小到“脑白金”贴在商场玻璃门上“推”“拉”广告的高度，大到经销商回款晚一天其信用评级下降一颗星，这些在脑白金和《征途》的行动执行手册中都有详细规定。这些事无巨细的手册，几乎成为员工们的“红宝书”。

尤其是“脑白金”，经过10年打磨，已成一台高度严密的机器，任何人放在特定的岗位都能规范化操作，执行力也就得到了很好的保证。

拿破仑·希尔指出:“人与人之间只有很小的差异，但这种很小的差异却往往造成巨大的差异。很小的差异就是所具备的心态是积极的还是消极的，巨大的差异就是成功与失败。”成功往往不是能与不能，而是做与不做。不做就永远不可能成功，要做就要怀着积极的心态。确定明确的目标，选择正确的方法，采取快速的行动，尽快达到预期的目标。任何成功者的实践表明:心态正确，将一通百通；心态不对，则将一事无成。

制度大于人情

说到制度，人们不得不对史玉柱竖起大拇指。“脑白金”前期的督察实施相当严格，扣罚严厉，各市场人员几乎没有幸免于难的，甚至有些市场部月月被罚。每个销售经理背后附带多人信用担保，曾经有一个大区经理不信这个“信条”，结果他与他的一系列担保人一起被罚50万元。但正因如此，“脑白金”树立了制度的权威性，保证了工作的准确执行。当然，必须在此同时提及“脑白金”公司与之相关的待遇政策:相关岗位待遇为同行120％以上，平均150％。

巨人网络副总裁汤敏说道:“很多不了解的人以为我们管理很弱，其实在管理上，史玉柱是极其实在的，外表宽松，但流程非常严格。”

史玉柱认为，在公司里，如果人有情，管理也有情，这样的公司是肯定要出问题的。

史玉柱曾多次向《赢在中国》选手提问:若一员工无意中损害公司物品，按规定需赔偿10万元，而本人无赔偿能力，你怎么办。对于这个问题，史玉柱自己的答案是:

管理无情人有情，我们不能把人情看得比制度更重要。一个合理完善的现代管理制度的价值要远远比眼前的几十万块钱重要。这是一个优秀的现代企业必须具备的素质。如果我们靠人情来管理一个企业，那这个企业离破产就不远了。人可以有情，但制度必须是无情的。这个问题，换成问我，我这样处理:首先判断这个人对公司的贡献度大不大，重要程度如何，如果不重要就开除，让公司员工认识到制度的严肃性和管理的无情；如果这个人很重要，公司离不开他，那么我私下可以借钱给他，让他赔偿，但我绝对会照章处罚，否则对会司造成的损失将不能用金钱来衡量，因为一个公司最大的财富和价值宝藏———制度，被损坏了。

柳传志在联想创立之初。还为联想设立了若干“天条”，这些“天条”

成为联想不可触碰的雷区。“天条的意思就是谁违反了绝对不行。”在联想，对于触犯“天条”的员工，一定会受到类似于军法处置的严厉惩罚。

柳传志说:“公司对表现优秀、做出贡献的职工给予提高奖金、提升职务职称、出国学习工作等方式的奖励，对犯错误或违反‘天条’的职工给予批评、扣发奖金、退交人事部甚至开除等处罚。由于公司的正气引导和纪律约柬……锻炼和造就了一支老中青结合、纪律严明、仪表严整、团结协作、朝气蓬勃的职工队伍。”

在有些人眼中，开会迟到看起来是再小不过的事情，但是，在联想，却是不可原谅的事情。联想的开会迟到罚站制度，二十多年来，无一人例外。柳传志认为，立下的规矩是要遵守的。他说:“在我们公司有规定，一定规模的会，就是二十几个人以上的会，开会迟到的人需要罚站一分钟，这一分钟是很严肃地站一分钟，不是说随随便便的。因为开会的机会太多，要是总有人迟到的话，所有的事情那就都办不成了，所以我们定了规矩:只要你不请假，不管多重要的事情，都不能迟到。迟到了就要罚站，罚站就一定要站一分钟。罚站的方式是把会停下来，大家看着你站一分钟，像默哀似的，让你很难受。”