阁笔趣

第三章 管理良策 管理也有人情味（第3页）

迟到罚站，柳传志本人也不搞特殊化，他也曾被罚站过三次。“这里面我大概被罚了三次，我被罚了三次其实不算多了，因为我开会最多呀。

有一次是被困在电梯里面，电梯坏了，叮叮敲门，叫人去给我请假，最后没人，这种情况也是要罚站的。”

柳传志认为，管理中的“管”代表严格的管理制度，管人、管物、管财都是非常严格的；“理”代表一种软的手段，是理顺行为、理顺思想、理顺一个人整个的工作行为。

我以前心肠也特别软，但有一次柳传志跟我谈，他说他们公司规定，开会的时候迟到是要罚站的，迟到多长时间，就罚站多长时间。有一次，本来约定八点开会，结果突然市领导找他谈话，等回来参会就晚了，按一般情理来说，柳传志也是为了对联想很重要的事才来晚的，可以不罚站，但柳传志仍然坚持罚站，直到时间到了，他才坐下。这个例子对我触动很深，一个公司的规矩太重要了，谁都无权破坏。

管理必须无情。

管理是一项非常重要的工作，企业只有通过有效的管理，才能调动各项资源，从而创造最大的效益。而制度化管理是企业管理最基本的工作。结果要靠过程来保证，制定制度的目的就是保证人们能够正确地做事而不做错误的事。

得人心者得天下

有人说，精神领袖往往具备两个显著特征，其一，不可抗拒的人格魅力；其二，常人不及的执行力。

精神领袖比如通用电气公司的韦尔奇、海尔集团的张瑞敏、阿里巴巴的马云，都是通过人格魅力迅速地集结兵力，成立无坚不摧的创业团队，由此可见，精神领袖是极富凝聚力的活动组织者。

俗话说，得人心者才能得天下。史玉柱尽管不是管理科班出身，但他也是个明白人，并非人们想象中的那种木讷书生。

在征途公司，史玉树不当总裁，只指挥大事。正因为如此，许多人认为史玉柱的管理非常弱。但是，追随史玉柱15年的征途公司的副总经理汤敏并不赞同这种观点。她说:“现在公司抗风险能力比过去强多了，很多不了解的人以为我们管理很弱，其实在管理上，史玉柱是极其实在的，外表宽松，但流程非常严格。”

征途公司的副总裁袁辉说，史玉柱做公司，表面上看运营比较忙乱，但实际上计划性很强，并且善于总结，尊重客户需求，但不完全跟着客户走，而是引导客户。

史玉柱不能当总裁，从另一个方面来说，他是在给自己空间，也给下属空间。对于巨人网络公司。史玉柱表示:实际上这个公司日常运作我是一点不管的。我要有什么想法、看法的时候，会通过网络及时发个信息给他们。他们对我的看法会去研究，有否定，也有肯定的。

华润董事长陈新华总结出一句很实用的话，叫“一步一回头”，就是不断反思决策和管理实践中的经验教训。

而史玉柱现在的管理方式，可能会给人一种无为而治的感觉。归根结底，这种“无为而治”也许跟他当年的什么都要管而酿成的大祸的教训不无关系，这正是史玉柱不断反思过去的结果。史玉柱在总结曾在剖析“巨人”的四大内伤时就提到过:“……三是抓管理面面俱到，没有重点。巨人过去的规章制度很全，从营销、策划、质量管理到统计报表怎么做，无一遗漏，加起来能有一尺厚。面面俱到的管理，理论上可以，实际上根本做不到，不过这一点，我当时没有意识到，最终导致巨人的管理流于形式。”

现在史玉柱已经研究出一套合理、有效的管理制度。

史玉柱说，无论哪套管理，在他看来，目的无非有四:一能让员工的积极性最大限度发挥；二能让销售额最大化；三能让成本最小；四能让货款及公司是安全的。

事实已经充分证明，几年下来，上述几个目的在巨人集团都得到了很好地实现。

在《赢在中国》节目中做评委时，史玉柱对某位选手从企业管理方面进行了提问:

你是怎样管理的?

靠我培养的合格店长，这些店长一般都是我的学校一、二、三期毕业的，我对他们放心。

要靠制度，不能靠人的本性。史玉柱这样说道。

在搞网游开发时，史玉柱的研发团队是一群只有二十多岁的年轻人。

在网游行业，人才是极其稀缺的。这20个人组成的团队一大特点就是年龄小，当然也就会年轻气盛。史玉柱对他们的管理，没有因为是特殊人员就特殊对待。

史玉柱坚持的原则是:工资可以不分级别，但是制度一视同仁。公司要有铁的纪律。也就是说，绝对不能特殊化。

有资料显示，在当时，这20个人的研发团队的薪水、期权与同行业相

比是非常高的。在他看来，征途公司的研发团队一定要按照传统行业的管理规定来要求，这样才能保证战斗力。而在开发过程中，遇到分歧时，史玉柱则是强调沟通沟通再沟通，反复分析不同的利弊。

现代企业一定要把管理做好，管理本质不在于知而在于行，照搬别人的模式不一定适合自己，实践出真知。

管理要步入现代化

史玉柱在获得CCTV“中国经济年度人物”奖时，颁奖词是这样说的:“第一次，他上演了一个成功的版本；第二次，演绎了一个失败的案例；这一次，他从哪里跌倒就从哪里爬起来，并完成了对企业家精神的定义:执著、诚信、勇于承担责任。”

同时，史玉柱也完成了自己对企业管理的一套行之有效的管理“战术”。

早在1994年元旦献辞中，史玉柱就强调:“我们创业时的管理方式，如果只维持几十人的状态，不会有问题。但是按照现在的管理方式是不可能运作规模最大的公司的。巨人集团正在向大企业迈进，管理上必须首先上一个台阶。为此，我们要牺牲公司的一些业务，甚至牺牲一些员工的利益。”

1994年春节后，史玉柱宣布，请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制。史玉柱在会上坦诚地说:“我本人有很多缺点，加上是技术出身，没有做过管理，因此犯了不少的错误。为了公司进一步的发展，所以请来高人执掌巨人。”

虽然后来因为各种原因，“高人”并没能解决巨人集团的一系列问题。

但我们也能看出，这是史玉柱在尝试将自己的公司朝着现代企业管理方式上发展。

而今天，史玉柱已经认识到:作为企业的一把手，你要花精力去进行

战略思考，对企业来说，一个正确的战略带来的收益，将远远比你自己去攻一个客户赚的利润要大得多。另外，在管理上，也要多花一些精力去琢磨和研究。

在参加《赢在中国》节目时他对选手门传喜说过这样的话:把自己的思路打开一点，尤其是要学习一些现代企业制度。

其实，这也应该是史玉柱从自己的公司管理中摸索出来的经验之谈。