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第五章 领导能力 员工是公司命脉（第1页）

第五章领导能力：员工是公司命脉

对员工要真诚

在珠海巨人期间，史玉柱无论走到哪里，第一件事就是办员工食堂，1992年在珠海，他按每人每天15元的标准让食堂开伙，规定早餐的主食和中晚餐的菜式必须有4个以上，饭菜不好，或者偶尔有人吃不上，他就会大发脾气。史玉柱以前的部下王育在其著作《谁为晚餐买单》中这样写道:“史玉柱如果是一个伪君子或诈骗犯，我们在一起的日子只是一场投机或一场游戏，那大家也就淡淡一笑罢了，但当时的史玉柱是幼稚的但真诚的企业家，我们共同为之倾心尽力的公司后来惹了这么多麻烦，这怎么不令人扼腕长叹!”

史玉柱觉得自己和他的部下们在工作上面是经常会发生冲突的，那是不可避免的，但是个人关系确实非常好。史玉柱觉得他比不少的民营企业老板做得好的就是，对自己的下属，对他们好是真心的。

珠海巨人集团失败之后，史玉柱交不起手机话费，直到1999年，才重新用上手机。出差主要是坐火车，硬座。很长一段时间，身边的人连工资都没得领。但是有4个人始终跟在他身边，他们后来被称为“4个火枪手”:史玉柱大学时期的“兄弟”陈国、费拥军、刘伟和程晨。外界常常用“沉浮”“动**”来形容对史玉柱团队的印象，但谁也不能否认其“嫡系”十分稳固。2001年，史玉柱表示，在他最困难的时候，对他帮助最大的是他身边的几个骨干。

史玉柱常常说，在最困难的时候他好几年没有给他的团队发工资，但是他们却一直对史玉柱不离不弃，像“上海健特”总经理陈国、副总费拥军。一提到他们史玉柱就流露出对他们的感激之情。

费拥军，因为在珠海巨人集团“落难”后一两年居无定所，跟爱人产生了分歧。“史总建议我，让我爱人也到南方来工作———他知道我是不愿离开他的。后来我跟她谈了，她不同意，我们就离婚了。”费拥军，谈起追随多年的理由时说道:“兄弟有难，不能抛下他不管。”“他不是为了一己私利而逃避这个包袱的。”不只是4个火枪手，一直以来都有几十人跟着史玉柱出生入死。史玉柱一直念念不忘他的团队:

这个团队非常好。每一位成员总认为史玉柱还能站起来，尽管当时他穷的叮当响。这个团队没有搞过阶级斗争。干部中间没有发生过一起勾心斗角的事。

2001年2月15日，史玉柱在还清了债务宣布复出后，费拥军应某媒体的请求，提供了一份跟随史玉柱的人的不完全名单:陈国、程晨、吴刚、贾明星、薛升东、王月红、蒋衍文、张连龙、黄建伟、陈凯、杨波、陈焕然、方立勇、李燃、陆永华、龙方明等。

可以看出，一个企业的成功绝对不是一个人坚持的结果，而是一个团队坚持的结果，那么，如何在最困难的时候让你的团队不离不弃，史玉柱已经告诉了我们全部的秘密所在，那就是:领导者的内心真诚是团队愿意不离不弃的真正原因。

史玉柱和他的部下们私交都很好，最关键的原因就是真诚，史玉柱说:我对他们首先是真诚，只要你真诚，你在你的言行上必然会表现出来，就是内心对他是真诚的。所以我和我的部下处得非常好，一般像过去几年中国的民营企业家进监狱的一大堆，为什么进监狱?一般都是核心团队出问题，核心团队举报老板，这都是内哄引起的，但是我们没有发生过内哄，（从珠海）巨人集团成立到现在都是。即使我们有一些困难时期骨干员工离开了，都会找我谈一次，而且非常的诚恳。

史玉柱最得意的是，1999年后的一天，他发现部下们每个人的腰里都别一个BP机，整个团队都没有人用手机了。

他们都是自发的，手机停掉，不是我要求的，他们是自发的。

我个人对他们是真诚的，我个人不会玩手段，也讨厌别人玩手段，不搞假的，也不曾想过要驾驭别人。虽然有时在工作上我们有不同的意见，但是，时间长了，他们也都理解我的这种性格。如果你对人不真诚的话，别人也不会死心塌地地跟随你，在企业中，一把手的人格很关键。

2005年，史玉柱在接受媒体采访时表示这些年来最伤心的事情就是陈国的去世。

我一生中最爱的是我的团队，我一生中最伤痛的事就是陈国出了车祸。

陈国是我的大学同班同学，我们一个宿舍，他住下铺，他是我最好的

帮手之一。复出之后，他长期担任上海健特总裁。2002年那会儿我在兰州开会，接到了上海的电话，说陈国总裁出车祸了，我当场就蒙了，嘴里喃喃着“不可能吧”连夜飞回上海，回去之后人已经不行了，这件事是仅次于（珠海）巨人（集团）倒掉的打击，打击很大，全公司把业务都停掉处理后事，那是一种痛失左右手的伤痛。每年清明，我和公司的高层都要去给他扫墓祭奠。现在我对车的要求很高，坐SUV为主。另外加了一条规定:干部离开上海禁止自己驾车。

痛心疾首的史玉柱挑起了赡养陈国家眷的责任。

如今已是巨人网络总裁的刘伟觉得，由于相互之间的诚恳和信任，使得巨人管理团队形成了一种“不官僚，亲自动手，不按部就班，出现问题要立即解决”的实干型文化。10多年的配合，使史玉柱和整个管理团队形成了非常好的默契。2008年1月，史玉柱在接受媒体采访时说道:从2002年开始到现在，我们的团队还是同一个，现在赚的钱多了，但是工作时间也多了，也没有时间花这个钱，这种凝聚力还是得益于企业文化，我们总想要聚在一起干件大事。

团队方面，最早的技术人员现在全部在公司，巨人（网络）项目的负责人和我们主管营销的副总，最早这批人都在，只有两个管理人员离开，是我们的股东，而且是在公司的内测还没开始时离开的，原因是大部分的员工和中高层，觉得他们俩在管理上确实不行，然后他们经过一个过渡期，做董事、监事，后来慢慢淡出了。

从研发团队的角度来说，我们公司是最稳定的，中层的骨干我们没有流失一个人。至于从创业开始就一直没离开过我的那一批骨干，我对他们的人品、能力都是认可的，他们对我是信任的，他们觉得我对人真诚，也认可我的能力，我们是磨合出来的。

李嘉诚说:“最重要的是了解你的下属的希望是什么。第一，除了生活，他们一定要前途好；第二，除了前途好之外，到将来他们年纪大的时候，有什么保障等，很多方面要顾及到的。”

一定要尊重部下

尊重的需要也是人的一种基本需要，要真正把员工看作是企业的主人，切实把尊重员工落实到实际行动上，尊重员工的选择、尊重员工的创造，尊重员工的劳动，切实维护好员工的自尊。

原微软中国总裁唐骏曾经说过:“在美国的公司里你只要付给员工薪金就可以了，而中国的员工很重感情，他们需要被尊重和常常被感动，这就需要一种中国式的人性化管理。”

他举了一个例子:“以前微软有位中层领导要辞职去苹果公司担任更高的职位。按照中国人的传统习惯，先是竭力挽留，如果去意已决，那就说几句客气的话就算了，但唐骏却没有。当时他正在澳洲开会，唐骏就告诉她，让她等他回来和她见上一面，这位中层领导说真的没有必要，但唐骏还是从香港转机到广州和她告别并祝福她。其实，唐骏只是在走一个形式而已，因为他知道第二天的报纸会说，唐骏专程从澳洲辗转而回就是为了挽留这名员工。实际上，他是做给苹果公司看的，让苹果觉得自己挖到了一个真正的人才，要不然唐骏不会专程来挽留她。这样做对她本人以后的发展有利；更重要的，唐骏这是在做给他的员工看，让他们知道，公司一直很关注你，直到你在微软的最后一刻。”

当珠海巨人集团危机的时候，史玉柱把全国分公司的经理召集起来，专门召开针对他自己的闭门批判会。回顾当时的情景，史玉柱还是深有感慨，他说道:

大家批判我，批判了三天三夜，我觉得那个就很有用。我的第一个分公司经理，还是一个女的，她说我感觉这么多年来你不关心。回过头来我想我真的不关心员工，批判我三天，那个对我收获最大。这句话很刺痛，不关心后面还有一句是不尊重。这个印象应该是非常深的。

因而，在上海健特时期，包括如今的巨人网络时期，碰到不同意见，史玉柱说:“我们讨论。”最后谁说了算?“由办公会议决定。”不难想象，有过沉痛教训的史玉柱，会更加注意和尊重这些部下的意见。尊重部下已经成为了史玉柱1997年以后坚持的一贯原则。

一定要尊重部下。因为你只要这样做，他假如换个单位，可能就不会再碰到一个这么尊重他的老板和上级，所以在困难的时候，他也不会走。

在困难的时候，我们这个团队还都在。当时尽管那么困难，但我们大家都有战斗力，三百人在一块开会，三百人工资都发不出，但是三百人战斗力都还在。

最重要的是你内心深处一定要把他看成是和你平等的人。有的老板会觉得你比我低一等，我是老板，你是我的雇员。假如你真有这种想法，你的言行必然会表现出来，这样你四周的人不会跟你一条心。人是对等的，你一旦对他们尊重，他们会更加尊重你。