阁笔趣

第五章 领导能力 员工是公司命脉（第2页）

尊重下属并不等于对下属非常体贴，史玉柱表示:具体到某项工作，我该批还是照批，批得很厉害，但这只限于工作方面，你内心里一定是尊重他的。

再一个，公司一旦有利益的时候，你不能忘了他们，他们没有股份，但他们在这个过程中是做过拼搏和奋斗的。他做出多少贡献，你给他的回报，应该超出他们中间绝大多数人的预期。当然也不可能满足每个人，因为个别人能力和贡献会有一些偏差。但是多数人会感觉满足。有好事的时候别忘了他们，他们碰到困难的时候，你要想到帮助他们解决。

领导应当如何和下属相处，是件很需要艺术的事情，但是再多的技巧和艺术，都抵不过两个字“真诚”。下属看到的远比领导者想象中的要多，因此，领导者首先要以身作则，真诚地跟下属相处。

坚决不用空降兵

史玉柱用人的一个原则是“坚决不用空降兵，只提拔内部系统培养的人”。他认定的理由是，内部人员毕竟对企业文化的理解和传承更到位，并且执行力相对更有保障。2002年10月，史玉柱在一次演讲中说道:

第一个我们不用“空降部队”，就是说，外面哪个人是MBA毕业的，是个海归，这个人有多大本事，然后聘来做总经理，这种事我们不做。不是说他没有本事，我觉得这是中国很多企业的特点造成的。因为现在回过头来看，过去十年之内，至少五年前吧，凡是用这种方式引入的，中国的企业成功几率非常小。

为什么会失败呢，固然他有可能很有本事，但是有没有本事他是相对的。比如一个外科医生，在他的手术室里面，他是个人才，他跑到商店里面，要当促销人员，他可能还不如一个小学毕业的，他就不是一个人才了，他这个人才是相对的。每个企业都有自己的特点，每个企业都有自己独特的文化。在其他的企业里面，他是个人才，那只能说在他那个特定环境下，他是个人才。换了个环境，他就不一定是人才。

中国企业的“空降兵”有八成都会因为“水土不服”而“阵亡”!

“空降兵”不能适应新企业的文化是首要原因，其次，企业新老员工拉帮结派、互相敌视也是加速“空降兵”“阵亡”的一大诱因。作为企业，公司对“空降兵”的期望值是很大的，一旦达不到要求，加上下面员工的不合作，会将“空降兵”的缺点放大。

至于另一个不用“空降兵”的理由，史玉柱说道:企业发展的过程中，你已经积聚一个队伍了，这个人（空降兵）即使是个人才，但是原来的队伍根据中国的传统文化，是不会接纳他的。你老总、董事长再怎么扶他，只要中层干部抵制他，只要内部里每个人稍微抵制点，他工作都展开不了。你再有本事，只要大家抵制你，你也没办法。

但是你也不可能引进一个大海归，就把所有的过去的人通通都换掉，也不可能。另外还有一个原因，现在外面知名度高的说是人才的里面，实际上有很多也不一定是真人才。因为是真人才的人，往往不爱说话。实际上，真正的人才很少说这句话“我很能干”。我看我过去用过的人里面，真正能干的人很少说自我的水平高，我怎么样，凡是直接就说我的水平很高的人，最后来看，没有一个是人才，因为他都满足了嘛。还有从心理学的角度看，就因为他不是人才，心里面不踏实，所以他就不断要通过说自己是人才，来弥补自己心理上的问题，所以我情愿放弃一些机会，我们不走这条路。

早在2001年复出之时，史玉柱就曾说过:未来的“上海巨人”中，领导层的一半将是“珠海巨人”时期的。可以这样说，我的核心班子一直很稳定，我们是患难与共的战友。

史玉柱的关键岗位上用的都是跟他打拼过来、经历过生死的人，在他看来，内部的员工就像是地底下长出的树根。

按刘伟的介绍，尽管经历了珠海巨人集团的倒塌，但脑白金分公司的经理有一半都是最初跟随史玉柱起家的人马，这些人在脑白金已工作六七年，而脑白金和征途的多数副总更是早在1992~1994年期间便是珠海巨人集团的员工。

2004年，史玉柱的老将张旅被派往巨人网络公司任职。2000年9月，刘伟又被史玉柱从上海健特生物调到了巨人公司并担任总裁，其间，又有巨人的老员工陆永华、汤敏等人陆续到来。刘伟和张旅等人跟随史玉柱最长的超过16年，10多年前就在巨人电脑担任高管，他们现在成了巨人网络日常运营的支柱。2004年以后，征途网络公司成立后史玉柱还提拔了一大批研发技术方面有突出表现的员工担任高管，如袁晖、丁国良、纪学锋等人，他们和史玉柱的老兵形成了一个新老结合的混合团队。

史玉柱用人的一个原则是“坚决不用空降兵，只提拔内部系统培养的人”。他认定的理由是，内部人员毕竟对企业文化的理解和传承更到位，并且执行力相对更有保障。对于一个商业模式定型、管理到位的企业来说，执行的保障比创造的超越更为重要。从这个方面来讲，史玉柱是个典型且极端的实用主义者。

员工没有对老板效忠的义务

著名心理学家马斯洛的需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才会考虑高层次的需求。工资作为满足低

层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好也难留住人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。因此，要将薪酬激励与内在的激励相结合，以获得更好的效益。

并且，善待员工才能留住员工。没有一个员工愿意在一个刻薄、冷酷的领导者底下做事，就算是做也是应付罢了，不会投入全部的精力和心血。

中国有句老话叫:人心齐，泰山移。这在企业界也是适用的。企业家在经营人心方面如果能做到让员工满意，这样不但能产生强大的凝聚力，还能够提升企业的形象。

在一个企业的一次民意调查中发现，入职三年以上的员工在企业危难之时，可以奉献一年不拿工资的有80％；五年以上的员工可以奉献二年不拿工资的又多了8％，这足以表明员工与企业之间荣辱与共的深厚情感。

在巨人集团早期，史玉柱实行的是“军事化管理”，要的是员工的绝对“效忠”。后来，史玉柱渐渐明白:大多数员工的使命是打工挣钱，养家糊口。虽然军人有对国家和民族效忠的义务，但员工没有对老板效忠的义务。

所以他会这样说:

员工对公司的贡献首先要在经济利益上体现，然后才是在个人价值上体现。对普通员工，首先考虑其利益，然后才是社会价值。

1998年，面包车奔驰在珠海开往无锡的公路上。史玉柱对20多个好长时间没领到工资的员工说:“等我有了钱，一定补偿你们……”

在启动脑白金项目的时候，史玉柱只借到了50万，但是，他干的第一件事就是先拿出5万元把拖欠的员工工资补发了。史玉柱要让跟随自己辛苦创业的员工们都过上好日子。

史玉柱非常乐意看到员工拿得多，因为在巨人集团的工资体系里，员工拿得越多，证明他对企业贡献越大。

脑白金销售渠道上有8000多名员工分布在全国1800个县，各地办事处300多个。这么多的员工，史玉柱只给省级办事处的经理和副经理发工

资。其他人的工资怎么办?

每卖一箱脑白金，提成4％。之后省级经理用这4％给省级办事处其他人和市级办事处经理和副经理发工资。市级办事处向下也是如此。

管理营销费用也是一样:每卖掉100箱，就提成2万元，作为营销费用。推销员的费用都给报销，但省下来的钱是你自己的。

脑白金时期，员工们疯狂地工作、疯狂地加班，史玉柱经常会在员工加班的时候给几千元的奖金。

待遇方面，脑白金时期史玉柱的做法是:重点技术人员不受公司级别制度限制，只要技术能力强，就会付出高额报酬。