阁笔趣

第五章 领导能力 员工是公司命脉（第4页）

巨人财务状况最为紧急的时刻，员工工资都发不出来了，但史玉柱坚持着不关闭职工食堂:“食堂不能关，一关，人心就彻底散了。”

早期的史玉柱，一直与员工穿一样的制服。从衬衣到领带到外套，不论公共场所还是私人场合，基本都是这样。连吃饭也是与员工在食堂排队进餐，从没搞过什么特殊。直到中后期也是在天天吃食堂，只是变成了让人把饭打好送到办公室。

他有一辆白色的夏利车，员工都叫它“小白兔”，最初公司就这一辆车，他自己，就开这辆夏利去酒店见客户、去政府拜见官员。有一次夏利抛锚，史玉柱从大老远走回公司，叫几个人把车推回来，他还在旁边看维修人员怎么修水箱。

这些细节性的表现，很容易让员工对史玉柱产生亲近感，也很容易被他的创业**所感动。

员工们知道，“刀子嘴，豆腐心”的史玉柱轻易不“炒”人，除非你犯了不可饶恕的错误。而当有人向史玉柱递上辞职信，他通常也不做过分的挽留与劝导，一切顺其自然。

巨人衰败之时，曾被史玉柱视为亲信的公司高管在关键时刻背叛、倒戈，史玉柱的心头有过沉重的一声叹息:“我看人太注意表面，太不提防人，如果讲厚黑学，我不厚不黑，这是我不善于商界游戏的原因。”

经历商海沉浮的史玉柱悟出一个道理———人品第一、逆境识人。也许是多年一路走来的艰辛体验，让他在员工管理方面有着太多的感慨，为了企业的生存的发展，制度必须严格，管理必须“无情”。

对于员工来说，需要的是老板的真诚关爱。作为一个老板，对员工好是应该的，但是公司的原则和制度不能因此而被破坏。

强化员工的归属感

前亚洲首富李嘉诚曾说过:“忠诚犹如大厦的支柱，尤其是作为高级行政人员，忠诚是最重要的。当然，具备了忠诚，还要讲求其工作表现及

对公司的归属感，若没有归属感，员工掌握了工作上的知识及技能便离开，对公司也没有好处。”

唯才用人是良策，任人唯用不可取。只有会用人，善于用人的企业家，才是一个真正的企业家。员工在你的公司里，就要让他真正融入到这个公司里面。

史玉柱说，自己的企业也是一个家族公司，他认为，在家族公司里的员工很多都没有归属感。所以，一定要强化员工的归属感。

在《赢在中国》节目中，史玉柱对某位选手从家族公司员工归属感的培养方面进行了总结点评:

“我给你提一个建议，就是家族公司的问题，家族公司有成功的，但是家族公司比公众公司成功的难度要大，你怎么样解决这个问题?我的公司，像巨人集团，我100％的持股，但是我怎么处理?我只是给你做参考，我虽然也是家族公司，但是我的员工没有当成家族公司。我是怎么做的呢?我的所有公司有一个原则，我的亲戚不能来公司，直系亲属不能来公司，非直系亲属如果到公司，不能当干部，看门、开车可以，但是作为公司骨干不可以，我一刀切。这样我和员工处理关系，我自己觉得很轻松。

他没有把我当成家族公司来看待。

家族公司有一个非常不好的方面，举一个例子，假如你太太在公司，你的太太说一句话，这句话哪怕是正确的，都会有员工去议论它，去从负面角度议论它，这样会给你的管理带来很大的麻烦。还有就是家族公司很难做大。家族公司有弊端，你再做大就有问题，你的骨干归属感的问题。

家族公司里的员工很多都没有归属感。”

虽然家族企业的管理一直是个难题，但是在我国一些私营企业当中，也不乏一些看透企业与家族之间关系的企业家，如牛根生。

自蒙牛成立伊始，牛根生就在极力避免企业的“家族化”、避免让员工丢失归属感。牛根生说:“我是举贤一定要避亲，如果我们把自己的孩子、自己的亲人放在企业里做，贤不贤，没法考核，是贤不是贤，是你自己认为的问题，还是社会问题，还是员工认为?所以是不是贤大家很难知道，但是不是亲，大家全清楚。”

为了提高员工的归属感，史玉柱采取了让多数员工参与公司决策的民主管理方式。

比如，史玉柱经常和自己的游戏研发团队一起玩游戏。在《征途》的开发过程当中，史玉柱与游戏研发人员的分歧也不少。意见不统一时。史玉柱会和大家反复沟通。在僵持不下时，便开会，使更多的人参与其中进行讨论。在研发过程之中，征途网络内部形成了投票的传统，少数服从多数。

当初免费模式只获得了极少数的投票支持，而这其中有史玉柱自己的一票。为了让大家接受《征途》的免费模式，史玉柱花费了至少3周时间。史玉柱反复找团队沟通，每次感化一两个人。在经过多次努力之后，团队终于有多数人同意了史玉柱的观点。

那是2008年2月的一个深夜，开完策划会议之后，史玉柱在会议室泡了一碗方便面，吃着吃着，史玉柱突然感触良深地对他说:“学锋你看，我们怎么过着这样的生活，要只是为了钱，我们用得着这么拼命么?但公司这么大，我们必须做到更好，不然对不起公司这么多员工和玩我们游戏的这么多玩家啊。”

“他和正常人也是一样的，但是一直没有机会休息，老板都这么拼，我们不拼好意思么?”

企业家最困难的工作，是让他的部属及员工凝聚于向心力，互相合作。能够做到这一点，必定是同行中的佼佼者。深得人心的领导者、经理及军事指挥官，都了解并且能够激励部属，为完成共同的目标而努力。从心情上，很多人也许更愿意用亲近的人和喜欢的人；但从理智上，要用才能出众和勤奋敬业的人。吸引到最优秀的人，事业才会发展壮大。

好员工就是能完成你交给他的事

史玉柱确定谁是人才的标准非常简单———办事成功率高的人就是人才。“史玉柱只看他的成功率，不是谁会说谁就是人才。”

在他看来，如果让一个人连续做几件事，如果都成了，80％是有才的。但是对于德，则是靠感觉，要5年才能看对一个人。“德”和“才”

只能选其一时候，史玉柱肯定选择“德”。

史玉柱喜欢战术人才，不喜欢战略人才。“战略人才多了，大家整天就会在一块儿夸夸其谈，不干实事。”

因此，史玉柱的方法是:选择战术型人才而非战略型人才，将他们放在领导岗位上，充分授权几个副总做好具体的日常管理工作。史玉柱并不是一个喜欢亲力亲为管理公司的领导者。他总是提拔“可信任”的人来管理公司，“可信任”的标准就是德和才。

史玉柱只给省级办事处的经理和副经理发工资，其他人的工资，每卖一箱脑白金，提成4％，省级经理用这4％给省级办事处其他人和市级办事处经理和副经理发工资。市级办事处往下也是一样。这样一来，史玉柱既简化了和众多员工的关系，也能有效控制费用，各级办事处不会盲目扩招人员。

同时，史玉柱对那些技术能力强的重点技术人员发放高薪。史玉柱要让这些研发人员感到，征途公司给他们的报酬绝对在整个行业居于前列。在搞网络游戏时，史玉柱最早的研发人员是“挖墙脚”而来的，在网络游戏研发人才日益紧缺的今天，竞争对手之间的“挖墙脚”现象越来越多。又怎么能保证，这个20人研发团队不会又被人挖走呢?