阁笔趣

第十一章 失败教训 失败其实也是一种成功（第2页）

1。投资领域是不是朝阳产业，不是不做。

2。对投资行业熟不熟悉，不熟不做。

3。在新项目中，自己干部队伍的特长能不能发挥出来，发挥不出来也不做。

4。一旦发现投资失误的苗头，当机立断，损失再大也要砍掉。

所以到后来，当有人问史玉柱珠海的巨人大厦还盖不盖时，史玉柱回答说，我内心来讲很想盖，实际上我在几年前就有这个能力盖了。但我给

自己定一个规定。不该自己做的事不做。现在我给自己定的方案:不做房地产，再赚钱也不做。

二、资金结构的失误

一方面是资金的流动性太差。过去巨人的资金要么是办公楼、巨人大厦，要么就是债权。这样，一旦出现问题，抗风险能力特别弱。这启示我们，除了主营业务之外，还持有一些债券、上市公司股权等，这样变现能力特别强。

另一方面是应收款或者说债权过大。巨人没有停止没有休克时，这部分是资产，一旦出现意外，这部分就变成零了。

三、管理的失误

我们突出的问题:一是责、权、利不配套。以前，我在大会小会上也经常讲这个，但实际上并没有做到，最终还是停留在口号上。比如我们的分公司经理，开始权力很大；后来被缩得很小，要请客都得发个传真到总部批准，但同时责任却很大，要做市场，要完成多少销售额。责、权、利不协调，不配套，最终导致了管理失控。二是货款管理混乱。由于一些企业的信用不好和管理混乱，烂账率比较高。当巨人危机到来的时候，一度只差2000万元资金周转就能渡过一关，可当时未到的货款竟高达3亿元。

三是抓管理面面俱到，没有重点。巨人过去的规章制度很全，从营销、策划、质量管理到统计报表怎么做，无一遗漏，加起来能有一尺厚。面面俱到的管理，理论上可以，实际上根本做不到，不过这一点我当时没有意识到，最终导致巨人的管理流于形式。

四、企业文化的失误

企业文化应当是管理的组成部分，除了正常的制度管理，企业中存在的不良风气、氛围，等等，要靠企业文化进行补充、约束和引导，以推动企业稳定、健康、持续发展。当时，虽然巨人提出了“要做东方巨人”的文化理念，但停留于空洞的口号，在具体做事的时候还是存在许多不好的“气氛”，暴露出许多问题。

不推卸责任，勇于承担责任，对个人、企业或组织都非常重要。

面对任何不顺或是逆境，能够从自己身上找原因。

很高的目标是可怕的

管理学之父彼得·德鲁克关于目标的作用有过这么一句经典的话:“目标不是命运，是方向；不是命令，是责任；不能决定未来，是动员企业的资源和能量以取得未来成功的手段。”

但是，如何制定目标又是一门很深的学问。德鲁克认为:“目前快速成长的公司，就是未来问题成堆的公司，很少有例外，合理的成长目标应该是一个经济成就目标，而不只是一个体积目标。”

他说，如果企业每年都以10％的速度增长，很快就会耗尽整个世界的资源，而且长时期保持高速增长也决不是一种健康的现象。它使得企业极为脆弱，与予以适当管理的企业相比，它（快速成长的公司）有着紧张、脆弱以及隐藏的问题，以致一有风吹草动，就会酿成重大危机。

经过挫折之后，史玉柱已然明白了这一点:巨人以前的企业文化非常不对，10年前总提很多口号，比如“我要做中国第一大”，等等，本来是想激励员工，事实上最后（却）把自己也给骗了，自己都以为自己就是老大了。

史玉柱当时的做法是“对自己任何一个时间都定了一个目标，一个很宏伟的收入目标”。

史玉柱认为:企业有几种，一是安定的；二是追求眼前利润的；三是追求长期利润的；四是既追求短期利润又追求社会效益和规模效应，这种企业是三者相互推动，社会效益和经济效益存在着必然的联系。

史玉柱心目中的巨人集团，应该是第四种企业。为了达到这个目标，史玉柱专门制订了一个“百亿计划”:要求1996年产值达到50个亿，

1997年完成100个亿。一年一大步，一年上一个新台阶。而此前史玉柱的目标是“2000年达到企业资产超过百亿元”。

为了配合“百亿计划”，史玉柱在1995年又启动“三级火箭”计划，把12种保健品、10种药品、十几款软件一起推向市场，投放广告1个亿。

提出要在一个很短的时间里把企业迅速做大，超过首钢和宝钢。之后又发起“三大战役”，可谓远大，声势造得是轰轰烈烈。

因为“三级火箭”理论和巨人集团的现有资源上，史玉柱没有把握住均衡，目标与现实之间的差距实在是太远。过度地追求目标，以求快速地发展，在刚学会走的时候，就想要跑，其结果就只能是跌倒。

史玉柱说:巨人集团的产值目标可谓大矣:1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元。然而目标越大风险越大，如果不经过科学的分析论证，没有必要的组织保证，那么结果必然（是）损失惨重。

史玉柱后来发现定很高的目标是很可怕的，必然会违背经济规律，会让自己浮躁，让企业大跃进。回过头想想，巨人那几年确实乱得很。现在就没有那么大的口号了，目标就是把能够影响结果的每件事情做到最扎实、最透，把最下面的事情做到最好，公司不定定量的指标，把工作做到最好就行了，从过去这两个公司的成功来看，这样的方法的确是最有效的，结果往往（也）最好。

现在，史玉柱不再把资产、销售额、利润作为他的目标。他现在的原则是:定性而不定量。将一个目标分解成很多的决定性因素，一件一件地去解决。

他说:把每件事做好。比如网游，影响网游这个项目能不能成功的因素，我分析了有以下十几个环节，从策划、研发、美术、运营、售后服务、分公司建设、管理、对外宣传，我的目标是把所有环节都做到极致。